Nadie les dice a los ejecutivos que están haciendo un mal trabajo. aquí está c

Dos discusiones sobre Hacker News destacaron recientemente los fracasos absolutos del liderazgo en tecnología. La primera fue una pregunta honesta: " Mujeres en la tecnología, ¿cómo encuentran que los entornos de trabajo no son tóxicos? " La segunda fue en respuesta a un artículo, " ¿Por qué las personas adecuadas abandonan las grandes empresas de tecnología . "

Estos hilos se leen como el Inept Executive Handbook - incapacidad para resolver problemas culturales, ignorancia de la realidad de la vida diaria de sus empleados, mala gestión de todo, desde quejas de recursos humanos hasta opciones sobre acciones.}

Mi intención no es ser innecesariamente severo con los ejecutivos, todos los humanos somos propensos a cometer errores, pero los líderes corren el mayor riesgo de creer en una única versión de la realidad: la nuestra. Sé que es difícil de creer, pero sí, a menudo nos equivocamos.

El título ejecutivo es algo divertido. Cuanto más alto asciende en una organización, más tiende a aislarse. Cada vez es más difícil tener una imagen real de su eficacia al liderar un equipo.

Líderes, si quieren la verdad tienen que dejar de asumir que la gente vendrá y les dirá, van a tener que trabajar por ello. ¿Por qué? Bueno, todos estamos sujetos a las peculiaridades del comportamiento humano. Como líder senior, invariablemente está aislado de una evaluación honesta de su comportamiento. La principal razón por la que esto sucede es el miedo.

Incluso en los entornos más durosSiendo progresistas y muy comprensivas, las personas se muestran reacias a brindar comentarios honestos sobre sus líderes: la autopreservación es una motivación excepcionalmente fuerte.

Estamos probando algo un poco diferente en casa para asegurarnos de que nuestros líderes senior sepan exactamente qué están haciendo que tenga un impacto positivo y qué no. Ahí es donde entro yo. Mi trabajo es ser la persona que les dice a los líderes lo que otros no quieren o no pueden.

Sí, es un papel extraño.

Quiero compartir este proceso porque creo que es hora de que los ejecutivos dejen de esperar que alguien hable si algo necesita cambiar. Es hora de que los ejecutivos se tomen en serio los comentarios honestos.

Mi proceso de 3 pasos para obtener comentarios honestos de la gerencia

1) Identificar una amplia gama de personas que rodean al líder en cuestión y entrevistasamplia retroalimentación con ellos.

Para obtener un conjunto completo de comentarios, entrevistaré a un promedio de 18 personas que interactúan con el marco bajo revisión. Divido a los entrevistados en los siguientes grupos:

• Informes directos / miembros del equipo: no es necesario dar explicaciones sobre este tema
• Compañeros: esto son personas que trabajan de la misma manera que un ejecutivo bajo revisión y que tienen una relación de trabajo con esa persona
• Asociados: estas son personas con las que el ejecutivo trabaja de manera interfuncional para hacer trabajo
• Gerente - eso es bastante claro
• Auto - sí, así es, el ejecutivo hace una autoevaluación respondiendo las mismas preguntas que todos los demás

Para cada persona que proporcione comentarios, realizaré una entrevista de 30 minutos y captaré sus sentimientos a través de notas escritas a mano. Al final de una entrevistaBueno, me tomo media hora y transcribo mis notas en un documento maestro que finalmente contendrá las notas de todas las entrevistas para un 360 en particular.

Estoy seguro de que algunos de ustedes piensan : "Woah, esto es realmente ineficiente ... deberías tomar notas en tu computadora o mejor aún grabar las entrevistas ".

Eso pensaría usted.

Pero lo que he descubierto es que nada reduce el nivel de franqueza como escribir (sin contacto visual) y el recordatorio de que una grabación de audio del la conversación vivirá. Pluma y papel tan anticuados.

2) Recopile los resultados de la entrevista en un informe de retroalimentación de 360 ​​° para el ejecutivo.

Cuando todas las entrevistas terminan y las notas se han transcrito a un documento de notas maestras, leo las notas varias veces para sacar las conclusiones principales y plasmarlas en un documento separado que se convertirá en el rappoRetroalimentación ejecutiva 360 rt. Para calificar como un "hallazgo", un problema debe haber sido mencionado por al menos 5 personas diferentes - esto es descubrir la señal en el ruido de retroalimentación.

A continuación, comparo las citas de cada entrevista de retroalimentación con la conclusión apropiada que mencioné en el informe de retroalimentación y, finalmente, escribo un resumen general de esa conclusión para agregar claridad y del contexto a las citas de apoyo.

Los resultados de la retroalimentación se presentan en 4 secciones:

1. La primera sección trata sobre las fortalezas / impactos positivos.
2. El segundo trata sobre lo que le molesta / los impactos negativos.
3. La tercera sección es Detener / Comenzar / Continuar, que contiene todos los consejos específicos dados por los entrevistados cuando les pregunté: "Si pudiera darle un consejo específico a [Líder] para que sea más eficaz, que ¿Les dirías que dejen de hacerlo? Que les diríass para empezar a hacer? ¿Qué les diría que sigan haciendo porque funciona? "
4. La cuarta sección es la autoevaluación. Como mencioné anteriormente, al líder que recibe retroalimentación 360 se le hacen las mismas preguntas que a las personas que entrevisté. Sus autopercepciones y perspectivas se detallan en el informe para que el ejecutivo pueda comparar su propia perspectiva con la de quienes comentan.

Mi intención es ser lo más imparcial posible, pero también filtro los comentarios a través de la lente de. Hay ciertos comportamientos que, en una organización diferente, serían una fortaleza. El objetivo principal de este programa es proporcionar comentarios efectivos y procesables, calibrados contra el contexto de los atributos únicos de nuestra organización.

3) Comparta los comentarios con el gerente y su gerente.

Este es sin duda el másdifícil del proceso. En, pensamos en la retroalimentación como el desayuno de los campeones; eso no significa que siempre sea delicioso. Si bien la retroalimentación que proporciono se centra en las fortalezas y los impactos positivos, la parte en la que todos siempre quieren profundizar es sobre los impactos negativos y lo que está sucediendo en su camino.

En cada 360, inevitablemente hay elementos de comentarios negativos. el ejecutivo se sorprende al aprender, tiene dificultades para tratar o no está de acuerdo en absoluto. Es normal. Hay algunas cosas clave en las que me enfoco al gerente al brindar esta retroalimentación para hacer que la experiencia sea lo más agradable posible.

Lo primero que entreno a los ejecutivos es cómo puede obtener aún más éxito de sus fortalezas y comportamientos que tienen un impacto positivo en la organización y las personas que lo rodean. . Advierto al gens cuando consideran los resultados de los impactos negativos / lo que le molesta de no llegar a la conclusión de que "necesito trabajar en esto ahora mismo". Como puedes imaginar, es más complicado que eso.

Cuando piense en cosas que están teniendo un efecto negativo o que obstaculizan un mayor éxito, debe pensar de manera más amplia que simplemente "Necesito trabajar en esto ". Debe considerar lo siguiente:

• ¿Es este impacto negativo una función del rol que tengo y ningún cambio de mi parte afectará realmente la sensación de descubrimiento?
• ¿Es este el resultado de cómo me comporto fundamentalmente como persona y hacer un cambio en esta área tomará años de mi esfuerzo, lo cual no resolverá el problema por el momento?
• ¿Qué pasa si descubro cómo minimizar el impacto negativo del comportamiento en lugar de tratar de cambiar quién soy?
• ¿Es esto algo que tengocapacidad de cambiar con relativa facilidad y que el cambio marcará una diferencia tangible en mi eficacia como gerente y líder?

Si todavía estás conmigo, quiero dejar algo muy claro: el único propósito de este esfuerzo es mejorar a los buenos ejecutivos, manteniéndolos sintonizados con realidad real, no solo la realidad en su propia cabeza. Conseguir un Executive 360 ​​no es un indicador de que las cosas vayan mal para esa persona. Este es un indicador de que esta persona tiene niveles de éxito aún más altos, y es esencial que sepa en qué concentrarse y qué debe funcionar. Es por eso que la revisión de las revisiones en sí toma una forma de dos partes:

Primera parte

Estoy llevando a cabo una sesión de revisión de una hora. con el ejecutivo para revisar los hallazgos para asegurar la claridad de todos los comentarios contenidos en el documento ejecutivo 360.En esta conversación, juntos hacemos juicios iniciales sobre qué fortalezas construir y áreas de impacto negativo en las que hacer un cambio sería efectivo o minimizar el impacto de algo es el enfoque correcto.

Dependiendo de la naturaleza de los comentarios y los enfoques necesarios para avanzar, llegamos a una conclusión sobre el nivel de participación que podría tener para ayudarlos a actuar sobre los comentarios. que tienen ahora.

Segunda parte

Dirijo una sesión de media hora con el CEO para revisar los resultados generales. Durante esta sesión, presento un documento de síntesis que contiene solo los resultados positivos y negativos. Este documento no incluye citas para cada hallazgo, la sección Detener, Comenzar, Continuar o Autoevaluación.

Dada la naturaleza altamente personal de los comentarios, esel destinatario para compartir la información más detallada. versión de la retroalimentación con su gerente. Durante la sesión con el director ejecutivo, también compartiré la mayor parte de la conversación que tuve con el ejecutivo y los próximos pasos que podríamos haber decidido.

Es esencial que el mantenedor y el destinatario de los comentarios estén al tanto de los hallazgos, ya que gran parte del trabajo de desarrollo que resulta del documento y la revisión será realizado por el ejecutivo y su gerente. El 360 en sí mismo, si bien es una herramienta valiosa para aclarar cómo las personas perciben la efectividad de un líder, no cambiará el comportamiento.

Depende del ejecutivo hacer el arduo trabajo de construir sobre las fortalezas y desarrollar estrategias para las cosas que se interponen en su camino. Mi papel a este respecto es proporcionar coaching adicional a losdiscreción de la asociación de desarrollo entre el líder y su gerente.

Como probablemente habrá adivinado, este nivel de retroalimentación es mucho esfuerzo y es una mina terrestre cargada de emociones.

El liderazgo está en el ojo del espectador.

Hay muchas razones por las que las personas pueden optar por seguir a un líder: visión, inspiración, poder, miedo, estas son solo algunas. No importa qué tan motivadas estén las personas para seguir, la forma en que lidere tendrá un impacto significativo en su capacidad para tener éxito en su organización. Muchas veces, la forma en que lidera se conoce como su estilo de liderazgo.

El liderazgo está en el ojo del espectador. “Espera” dices, “yo soy el que dirige, así que estoy configurando mi estilo de liderazgo”. De hecho, exhibes el conjunto de comportamientos que usas para liderar. Tus seguidores, los que observan y se ven afectados por estos comportamientos, definen tuSea estilo de liderazgo.

Piénselo de esta manera. Mientras que alguien a quien lidere puede ver su enfoque como exigente y directo; otro podría verte decisivo con grandes expectativas; otro podría verte como un idiota irracional que no escucha.

¿Quién tiene razón? Todos son.

Entonces, si desea comentarios honestos sobre cómo lo está haciendo, deje de asumir que simplemente se va a mostrar. Depende de usted salir y encontrar los problemas y las oportunidades.

Nota del editor: su versión de este artículo apareció por primera vez en ThinkGrowth.org.